BFR : les indicateurs que tout DAF devrait suivre

Lorsqu’une entreprise se développe, le chiffre d’affaires augmente généralement plus vite que la trésorerie. Cette situation peut sembler paradoxale, mais elle s’explique souvent par le besoin en fonds de roulement.

Plus l’entreprise vend, plus elle doit parfois financer :

• ses stocks ;
• ses délais de paiement clients ;
• ses dépenses avant encaissement.

Le BFR doit donc être piloté comme un véritable indicateur de performance.

Le DSO : combien de temps faut-il pour encaisser les clients ?

Le DSO mesure le délai moyen de règlement des clients. Il permet d’identifier rapidement une dégradation du cycle d’encaissement.

Il est utile de suivre :

• DSO mensuel ;
• évolution sur douze mois ;
• DSO par typologie de clients ;
• comparaison avec les conditions contractuelles.

Une augmentation du DSO doit conduire à analyser les raisons concrètes :

• factures émises trop tard ;
• litiges ;
• erreurs administratives ;
• mauvais suivi des relances ;
• clients en difficulté.

Les créances échues

Le DSO donne une vision globale. L’analyse des créances échues permet d’aller plus loin.

Un tableau d’ancienneté des créances peut répartir les encours en catégories :

• non échus ;
• moins de 30 jours ;
• 30 à 60 jours ;
• 60 à 90 jours ;
• plus de 90 jours.

Cette approche permet de prioriser les actions de recouvrement.

Le DPO : combien de temps l’entreprise met-elle à payer ses fournisseurs ?

Le DPO mesure le délai moyen de règlement des fournisseurs. Il doit être suivi avec prudence.

Allonger les délais de paiement peut améliorer temporairement la trésorerie, mais il faut respecter les engagements contractuels et préserver les relations fournisseurs.

Le bon objectif consiste plutôt à aligner les conditions de paiement avec les besoins du cycle d’exploitation.

Les stocks

Dans les entreprises qui détiennent des stocks, ceux-ci peuvent représenter une part importante du BFR.

Il est utile de suivre :

• valeur totale du stock ;
• rotation ;
• couverture en jours ;
• stock dormant ;
• taux de rupture.

L’objectif est de trouver un équilibre entre disponibilité des produits et immobilisation de trésorerie.

Le cash conversion cycle

Le cash conversion cycle permet de combiner les trois dimensions principales du BFR :

• clients ;
• stocks ;
• fournisseurs.

Il mesure le nombre de jours pendant lesquels l’entreprise doit financer son activité avant de récupérer son cash. C’est un indicateur particulièrement intéressant pour suivre l’évolution du modèle opérationnel.

Mettre en place un plan d’action BFR

Un diagnostic BFR doit conduire à des actions concrètes.

Clients

• accélérer l’émission des factures ;
• automatiser les relances ;
• résoudre plus rapidement les litiges ;
• suivre les plus gros encours.

Stocks

• ajuster les niveaux de stock ;
• améliorer les prévisions ;
• identifier les références dormantes ;
• optimiser le cadencement des approvisionnements.

Fournisseurs

• négocier les conditions de paiement ;
• éviter les paiements anticipés non justifiés ;
• améliorer la planification des décaissements.

Le BFR doit être piloté avec les opérationnels

Le BFR n’est pas uniquement un sujet Finance. Les équipes commerciales influencent les délais clients. Les achats influencent les délais fournisseurs. La supply chain influence les stocks.

Le rôle du contrôle de gestion et de la direction financière consiste donc à transformer ces données en décisions partagées avec les métiers.