7 KPI indispensables pour piloter la performance d'une PME

Dans de nombreuses PME, le pilotage repose encore principalement sur le chiffre d’affaires et le solde bancaire. Ces deux informations sont utiles, mais elles ne suffisent pas à comprendre la santé réelle de l’entreprise.

Un bon tableau de bord doit répondre à trois questions simples :

• L’entreprise est-elle rentable ?
• Dispose-t-elle de suffisamment de trésorerie ?
• Les performances évoluent-elles dans le bon sens ?

Voici sept indicateurs que je considère comme particulièrement utiles pour répondre à ces questions.

1. Le chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires reste évidemment un indicateur essentiel, mais il doit être analysé dans son contexte.

Il est utile de suivre :

• le chiffre d’affaires du mois ;
• le cumul depuis le début de l’année ;
• l’écart par rapport au budget ;
• l’évolution par rapport à l’année précédente ;
• la répartition par activité, client ou produit.

Une croissance du chiffre d’affaires n’est pas nécessairement synonyme d’amélioration de la performance. Elle peut par exemple être obtenue au prix d’une baisse importante des marges.

2. La marge brute

La marge brute permet de mesurer ce qu’il reste à l’entreprise après prise en compte des coûts directement liés à son activité. Elle peut être suivie en valeur et en pourcentage.

Une dégradation progressive du taux de marge peut révéler plusieurs problèmes :

• hausse des coûts d’achat ;
• baisse des prix de vente ;
• évolution défavorable du mix produit ;
• remises commerciales trop importantes ;
• mauvaise maîtrise des coûts opérationnels.

Le suivi du taux de marge permet souvent de détecter une dérive bien avant qu’elle n’apparaisse clairement dans le résultat annuel.

3. Le résultat opérationnel

Le résultat opérationnel permet de mesurer la performance générée par l’activité elle-même. Pour un dirigeant, il est utile de le comparer :

• au budget ;
• au forecast ;
• à l’année précédente.

L’analyse des écarts doit ensuite permettre d’identifier leur origine : chiffre d’affaires, marge, coûts de personnel, dépenses externes ou autres charges.

4. La trésorerie disponible

Une entreprise peut être rentable et pourtant rencontrer des difficultés de trésorerie. Le suivi de la trésorerie doit donc être régulier.

Il est recommandé de suivre :

• le solde bancaire disponible ;
• les entrées de trésorerie prévues ;
• les sorties prévues ;
• la position de trésorerie à plusieurs semaines ou plusieurs mois.

Un prévisionnel de trésorerie permet d’anticiper les difficultés plutôt que de les découvrir lorsque le compte bancaire devient insuffisant.

5. Le DSO

Le DSO, ou Days Sales Outstanding, mesure le délai moyen nécessaire pour encaisser les créances clients. Plus il augmente, plus l’entreprise finance ses clients.

Le DSO doit être complété par un suivi des créances échues :

• montant total des impayés ;
• ancienneté des créances ;
• principaux clients concernés ;
• actions de recouvrement en cours.

Dans certaines entreprises, quelques jours de DSO supplémentaires peuvent représenter un besoin de trésorerie très important.

6. Le BFR

Le besoin en fonds de roulement permet de mesurer les ressources financières immobilisées dans le cycle d’exploitation. Il dépend principalement :

• des créances clients ;
• des stocks ;
• des dettes fournisseurs.

Un BFR qui augmente plus vite que l’activité doit être analysé rapidement. L’objectif n’est pas forcément de réduire chaque composante au minimum, mais de trouver un équilibre compatible avec les besoins opérationnels de l’entreprise.

7. Le forecast de fin d’année

Le budget indique où l’entreprise souhaitait aller. Le forecast indique où elle pense réellement arriver. C’est probablement l’un des indicateurs les plus utiles pour la direction.

Un forecast pertinent doit être actualisé régulièrement en intégrant :

• les performances réalisées ;
• les tendances commerciales ;
• les risques identifiés ;
• les opportunités ;
• l’évolution des coûts.

Il permet au dirigeant d’agir avant que les écarts ne deviennent irréversibles.

Un bon tableau de bord reste simple

Une erreur fréquente consiste à multiplier les indicateurs. Un dirigeant n’a pas besoin de cinquante KPI pour piloter son entreprise. Il a besoin d’un nombre limité d’indicateurs fiables, actualisés régulièrement et accompagnés d’une analyse.

Le tableau de bord doit permettre de comprendre rapidement :

• ce qui se passe ;
• pourquoi cela se passe ;
• ce qu’il faut éventuellement faire.

Chez Noutche Conseil, nous accompagnons les entreprises dans la définition de leurs indicateurs, la structuration de leurs reportings et l’automatisation de leurs outils de pilotage.